“制造业”大概能分为“原材料”“零部件”“商品”等几大类。提及日本商品”我们不免议论纷纷，但就“原材料”“零部件”方面，日本舞台上基本上没有竞争对手。（对，一点也不夸张）
从当年美国遏制日本半导体产业后说起，日本便开始精攻于基础材料领域。往近的说，前几年日韩贸易，日本仅只是对韩国实施三种冷门材料禁供，可谓是让韩国栽了个好大跟头。（兴趣的伙伴可参考二火兔往期文章《中国半导体因它失色》）再举个例子，我们所熟知的美国苹果手机（iPhone）中，有50%的电子零部件均产自日本。再比如说，客运飞机所需的超高强度钢材料（高强度钢板）也几乎被日本的钢铁生产商全球垄断。
这是一家日本企业，名字叫“A-one精密”，包括老板在内员工13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中（注：从公司1970年建立到创始人梅原胜彦2007退休），经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，并且上市，
先看A-one惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，A-one的产品质量好，然而它最强的优势却是在交货的快速。
“事实上，当天下午3点前所接收的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”
A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，这样的一个过程不是依赖于IT系统和网络，而仅仅依靠手写的传真。
更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时有自己的销售网络。
梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。
在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。
A-one没有组织和头衔，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。
证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。
他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同时严禁员工给他家里打电话。
2003年A-one精密上市后，长期以来“无组织”的状态终于得到了改变，现在员工将近100人。
在招聘员工方面，梅原的要求很特别：他喜欢使用外行，因为他认为，这样的人更容易接受新知识；他还喜欢招募有家室的人，因为“这样的人更有动力”。
“很多经营者都觉得，员工要先为公司卖命，公司才去重视他们。这是错的，顺序应该反过来。”梅原说。
“员工是看着老板的背影干活的，领导得先问自己做得够不够。如果有人偷懒，那是老板的责任。领导们认真干活，员工自然会跟着努力。”
生活中，梅原酷爱早起，每天早上读3小时的书，再开始一天的工作。退休之后的他，一直忙着为小微企业的权益奔走，他认为这是自己对社会的“报恩”。
“我年轻时经常没东西吃，捡废铜烂铁去卖钱，抗挫折能力也因此变强。经营就是一种修行，只要努力尝试，终会慢慢的好。”
那年，梅原刚上小学二年级，就被托付给了鹿儿岛的亲戚，住在一个简陋的小棚子里。
接下来的几年，梅原辗转于各亲戚家，转了6次学才小学毕业。之后，12岁的他便到父亲朋友在川崎开的一家螺丝制造厂工作，成为了一名技工。
“从小父亲就对我说：胜彦，不要被人指挥，要成为指挥别人的人。所以从我懂事起，就对自己终有一天会成为老板深信不疑。”
话虽这么说，其实梅原对于如何成为老板一点头绪也没有，只想着资金总是需要的，便努力攒钱，再就是埋头磨炼技艺。几年下来，他的技艺已经出神入化，只要用手一摸成品，就连0.05毫米的偏差都能发现。这期间，他还通过夜校完成了中学课程。
在大森电机，梅原遇见了影响他一生的东西——自动车床。“我的技艺已经很高超了，但还是偶有偏差，自动车床却能毫无误差地批量生产。我感觉10年的努力瞬间被否定，五雷轰顶。”但下个瞬间，他就明白这是一次机会，便主动申请做车床操作工，并发现了车床上的凸轮蕴藏的商机。
于是新婚旅行一回来，梅原便辞职创业，成立了名为“三轮制造所”的小型自动车床用凸轮制造公司，即A-one精密的前身。
梅原从事制造，销售由哥哥幸雄负责，很快订单纷至沓来，经营步入稳定。但由于同哥哥在经营上发生分歧，梅原后来决定自立门户。
在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很可以让我们去认真思考——到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的是我们唯一的发展目标吗？